Please download to get full document.

View again

of 80
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.

Masteroppgave Master i Endringsledelse

Category:

Recruiting & HR

Publish on:

Views: 106 | Pages: 80

Extension: PDF | Download: 3

Share
Related documents
Description
Våren 2015 Masteroppgave Master i Endringsledelse Lean: Initiativ-, implementerings-, og utfallsfase sett opp imot implementeringsteoriene rask tilkopling, frastøting, frikopling og translasjon. Universitetet
Transcript
Våren 2015 Masteroppgave Master i Endringsledelse Lean: Initiativ-, implementerings-, og utfallsfase sett opp imot implementeringsteoriene rask tilkopling, frastøting, frikopling og translasjon. Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for medie-, kultur-, og samfunnsfag Gro Valsvik UNIVERSITETET I STAVANGER MASTERGRADSSTUDIUM I ENDRINGSLEDELSE MASTEROPPGAVE SEMESTER: Vår 2015 FORFATTER: Gro Valsvik VEILEDER: Kjell Arne Røvik TITTEL PÅ MASTEROPPGAVE: Lean: Initiativ-, implementerings-, og utfallsfase sett opp imot implementeringsteoriene rask tilkopling, frastøting, frikopling og translasjon EMNEORD/STIKKORD: Lean, tilkopling, frastøting, frikopling, translasjon, implementeringsdoktriner SIDETALL: 78 (inkludert litteraturliste og vedlegg) STAVANGER DATO/ÅR Innhold Sammendrag... 3 Forord Innledning Teoridel Lean Lean - Historisk bakgrunn Lean-konseptet Implementeringsteorier - Når Lean skal implementeres i organisasjonen Rask tilkopling Frastøting Frikopling Translasjonsteorien Forventninger til funn: implementeringen av Lean i Multi Valg av forskningsdesign og metode Forskningsdesign Forskningstema og problem Motivet og mål Forskningsspørsmål Forskningsstrategi Abduktiv strategi Metodevalg Datatype Kilder Utvalg Timing og metode ved datainnsamling Dybdeintervju Gjennomføring av selve intervjuene Datareduksjon og analyse Fordeler og ulemper ved metoden Mulige feilkilder Validitet og reliabilitet Etisk refleksjon 3.11 Samsvar mellom forskningsstrategi, metodebruk og analyse Presentasjon av empiri Funn i initiativfasen Funn knyttet til forskningsspørsmål Funn om implementeringsfasen Funn knyttet til forskningsspørsmål Implementeringsprosessen av Lean sitt forløp Opplæring Ledelsens involvering og håndtering av Lean-implementeringsprosessen Ansattes forståelse og rolle i implementering av Lean Holdninger til de ansatte Lean-Leders rolle Funn ved utfall av implementering av Lean så langt Funn knyttet til forskningsspørsmål Lean som tankesett Lean-begrepet i struktur, rutiner og daglig praksis Lean-kultur Om Lean fungerer i forhold til sin hensikt Tidsperspektivet Lean og forankring i ledelsen Analyse Initiativfasen av Lean Implementeringsfasen av Lean Utfall av Lean-implementeringen så langt Konklusjon Litteraturliste Vedlegg 1 Intervjuguide Vedlegg 2 Samtykkeerklæring Sammendrag Formålet med denne oppgaven er å se nærmere på implementeringen av Lean i en mellomstor bedrift med navn Multi, relatert til tre faser; initiativ-, iverksetting og utfall så langt. Fasene er knyttet opp mot forventningene som implementeringsteoriene rask tilkopling, frastøting, frikopling og translasjon er bygget på, for så å se om fasene preges mer av noen elementer i de ulike teoriene enn andre. Lean er både en metode og en ledelsesfilosofi, hvor målet er å handle i tråd med et sett styrende prinsipper og overordnede målsettinger for å skape en Lean-organisasjon. Lean dreier seg i hovedsak om å levere kundeverdi, med minimalt tap av ressurser, gjennom å etablere flyt og visuell styring. Jeg har tatt utgangspunkt i et mellomstort selskap som for noen år tilbake valgte å implementere Lean i organisasjonen. Dataene valgte jeg å samle inn gjennom kvalitative intervju, med et utvalg av både ledelse og ansatte, som på en eller annen måte har vært berørt av Lean-implementeringen. I innsamlet data fra min undersøkelse har jeg identifisert at fasene i implementeringsprosessen bærer preg av alle de ulike implementeringsteoriene. Implementeringsprosessen har en sterk karakter av hierarkidoktrinen, hvor ledelsen til tider styrer stramt og detaljstyrt. Samtidig er ledelsen opptatt av å involvere og forankre de ansatte på bakkeplan, spesielt på prosjekter hvor Lean er besluttet implementert, noe som heller mot profesjonsdoktrinen. I tillegg til dette så ser man spor av translasjonsteorien, hvor tiltakene blir oversatt og i varierende grad omformet. Man kan se at implementeringsdoktrinene er mikset til hybrider, hvor det har oppstått en god blanding av de ulike implementeringsteoriene. 3 Forord Dette er den avsluttende oppgaven ved masterstudiet i endringsledelse ved Universitet i Stavanger. De siste to årene har vært innholdsrike og spennende, hvor jeg har fått muligheten til å lære mye nytt. Samtidig har det vært en utfordrende og tidkrevende prosess, med tanke på kombinasjonen fulltidsstudent og hundre prosent jobb. Jeg vil benytte anledningen til å takke selskapet jeg har brukt som forskningskilde. Jeg vil også takke informantene som velvillig stilte opp, brukte av sin tid og har delt av sin kunnskap og informasjon, slik at jeg kunne skrive og komme i mål med oppgaven. Tusen takk til min veileder Kjell Arne Røvik for konstruktive og konkrete tilbakemeldinger. Du er en positiv person. Det samme gjelder Sigrid, som på kort varsel har stilt opp som rådgiver og problemløser i denne prosessen. Takk til deg Sigrid, du er flink og klok. Til slutt en varm takk til min kjære søster, Mariann. Du er en motivator og positiv som alltid. Jeg vil ellers takke familie og venner som har bidratt med oppmuntrende ord i løpet av dette studie. Gro Valsvik 4 1.0 Innledning Organisasjoner preges i dag av stor tilgang på og eksponering av moderne og populære organisasjonsideer. Dette kan være alt i fra utforming av organisasjonsstruktur, styring og ledelse av organisasjoner, til hvordan kjerneaktivitetene bør organiseres og utføres. Noen av ideene skiller seg ut som særdeles kraftfulle, og kan i perioder få stor oppmerksomhet og legitimitet. Kjennetegnene ved disse organisasjonsideene er at de som regel har stor spredningskraft og fremstilles som universelle. De kan brukes over alt og i alle typer virksomheter. Ideene er selvbegrunnende, hvor ledelse og bidragsytere bruker liten tid på argumentering og overbevisning for iverksetting av ideene. Ideene virker utløsende for lokale endringsaktiviteter i organisasjonene og sirkulerer som tidstypiske problembeskrivelser for organisasjoner. Ideene virker som filosofier som drar oppmerksomheten mot noen bestemte områder og problemstillinger i moderne organisasjoner og gir vanligvis frihetsgrad for lokale tilpasninger (Røvik, 2014). Lean er en av mange moderne og populære organisasjonskonsepter. Prinsippet om Lean kan spores helt tilbake til begynnelsen av 1900-tallet, hvor Henry Ford praktiserte noen av Leantankegangens prinsipper. Dette bestod blant annet av lavt lagerhold og kort syklus på produksjon (Arnheiter og Maleyeff, 2005). Selve Lean-begrepet kom i bruk på slutten av 1980-tallet, hvor forskere ved MIT universitetet beskrev produksjonssystemet som skal gjøre mer, med mindre input. Bakgrunnen for Lean-tenkningen er bilindustrien, hvor ideene i hovedsak er hentet fra Toyotas bilproduksjonssystem. Denne produksjonsfilosofien som har fått navnet Toyota Production System (TPS), ble utviklet av japanske ingeniører, og bilbransjen på 1950-tallet. Systemet er kjent for å redusere sløsing i en kontinuerlig forbedringsprosess. Lean er både en metode og en filosofi. Enkelte organisasjoner konsentrerer seg om verktøy og metoder og prøver deretter å finne måter å anvende disse på i relevante problemstillinger. Andre organisasjoner ser på Lean som en ledelsesfilosofi, hvor målet er å handle i tråd med et sett styrende prinsipper og overordnede målsettinger for å skape en Lean-organisasjon. Implementeringsprosessen involverer mange, og for at implementeringen skal bli så effektiv som mulig vil det under implementeringsprosessen være nødvendig å fokusere på flere elementer, som en synlig ledelse, forankring, autonomi og kommunikasjon, samt kontinuerlig oppfølging og evaluering (Karp, 2014). 5 Jeg har i denne masteroppgaven valgt å gå nærmere inn på en mellomstor bedrift som har innført konseptet Lean. Jeg ønsker å vite hvorfor bedriften har valgt å adopterte Lean, hvordan implementeringsprosessen har forløpt, og finne ut hva utfallet ved innføring av Lean så langt. Tross i at det finnes ulike implementeringsdoktriner som beskriver gode og klare måter å iverksette implementering på, besitter vi fortsatt liten kunnskap om hvilken utstrekning disse doktrinene benyttes, og hvilke effekter de har på utfallet. Implementering er ifølge Røvik den kritiske fasen for organisasjonen når en organisasjonsoppskrift skal tas i bruk. Måten denne fasen blir planlagt og gjennomført på er avgjørende for hvordan organisasjonsoppskriften blir tatt i bruk, og om den får de virkningene som den har til hensikt å skulle ha (Nygård og Røvik, 2014). Implementeringsfasen er med andre ord en avgjørende og krevende fase, som krever mye av både ledelsen og ansatte i organisasjonen som Lean implementeres i. Når en organisasjon gjennomfører en større endring, som det å innføre og ta i bruk Lean, må en være forberedt på å møte motstand i forhold til selve iverksettelsen av Lean. Interesseforskjeller eller andre mer følelsesmessige forhold kan være årsaker til dette. Dette trenger ikke nødvendigvis være noe negativt, men kan ses på som fruktbart for organisasjonen ved at det bidrar til å skape diskusjon, og at viktige temaer ikke blir ubehandlet. Tempoet for implementering kan da kontinuerlig vurderes, slik at det blir tid nok til å lufte uenigheter. Ved implementering av Lean forventer vi gjerne at ledelsen har stor oppmerksomhet rettet mot selve implementeringsprosessen, men ofte viser dette seg å være begrenset. Ledelsen konsentrerer seg gjerne mer om overordnede, abstrakte prosesser når endring skal ledes, og glemmer de enkelte medarbeiders reaksjonsmønster (Karp, 2014). På bakgrunn av dette ønsker jeg i denne oppgaven å finne ut av hvordan implementeringsprosessen i et mellomstort selskap ble planlagt, dens forløp og hvilket utfall implementeringen av Lean har fått. Vil Lean ha liten innvirkning på organisasjoners daglige aktiviteter som har stor betydning for selskapet, eller blir den implementert som et helhetlig tankesett som blir styrende for organisasjonens daglige gjøremål? Og hva skjer med Lean over tid, vil det kunne bli frastøtt eller forandret underveis i prosessen? Innledningsvis i oppgaven vil jeg presentere Lean-konseptet, med litt historikk og hva som ligger i begrepet. Deretter vil jeg introdusere ulike teorier for implementeringsprosesser, og de ulike utfall som vil kunne oppstå ved bruk av disse. Videre vil jeg redegjøre for fremgangsmåten i forbindelse med utvelgelse, innsamling og analyse av data. Grunnlaget for 6 datainnsamlingen er en organisasjon som er godt i gang med implementering av Lean. Mine funn vil videre bli oppsummert og presentert. De to siste kapitlene vil være analysekapitlet og en konklusjon. I analysen vil funnene bli satt opp mot de ulike forventningene i implementeringsteoriene. Konklusjonen vil komme i form av en oppsummering av de viktigste funnene, samt svar på den overordnede problemstillingen. 2.0 Teoridel I denne oppgaven vil jeg presentere et selskap, som jeg har gitt det fiktive navnet Multi. Multi har besluttet å implementere det mye omtalte tankesettet Lean. Beslutningen om innføring av Lean er tatt av moderselskapet, og mange av datterselskapene globalt sett er nå i gang med implementeringsprosessen. Multi har valgt å kommunisere dette som at organisasjonen er på en Leanreise, fordi konseptet er definert som en langsiktig og kontinuerlig prosess. Markedet til selskapet er i dag svært konkurranseutsatt. De siste årene har vært preget av en verdensomspennende økonomisk krise som har ført til generell reduksjon i markedet, og som har gitt utslag i sterkt reduserte resultater i bransjen. Videre har dette ført til etablering av effektivitetsprogrammer og forbedringstiltak, som anvendes for å holde tritt med disse endringene. Et konsept som har oppnådd stor internasjonal anerkjennelse og som benyttes mye i næringslivet er Lean. Bakgrunn for beslutning av implementering av Lean i Multi er at dette skal være et forbedringstiltak spesielt med tanke på pågående prosjekter som foregår i selskapet, samt å bedre konkurranseevnen for nye prosjekter. Multi er et datterselskap av et av Europas største entreprenørselskaper, som er etablert i 50 land og engasjerer ansatte verden over. Som datterselskap av et stort konsern, har alle selskapene ansvar for sine forretningsområder. Multi har sitt ansvarsområde rettet mot oljeog gassindustrien på norsk sokkel. Selskapets organisasjonsstruktur består av en toppledelse, hvor hver direktør leder sin forretningsenhet. Selskapet er en tjenesteleverandør som gjennomfører prosjekter innen ulike disipliner. Selskapet har rundt 1000 ansatte som er plassert både på hovedkontor, over flere avdeling- og prosjektkontorer rundt om i landet, samt ved ulike on- og offshoreinstallasjoner. Multi har også produksjonsverksteder som produserer ulike deler til leveranse innenfor de ulike disiplinene. I løpet av selskapet sin tid i Norge har denne industrien og bransjen endret seg kontinuerlig. Selskapet har fulgt markedet og tilpasset seg nye modeller og strukturer. Nye arbeidsprosesser kreves som følge av nye behov, og selskapet markedsfører seg med å være en positiv pådriver og deltaker i fremtidige forbedringer innen ulike prosesser og prosjekter. 7 2.1 Lean Lean - Historisk bakgrunn Lean er en tenkemåte, en filosofi og systemtenkning med fokus på prosesser. Lean kommer opprinnelig fra Toyota Production System (TPS) og bilbransjen på 1950-tallet. Det har derfra spredt seg videre til andre bransjer og tjenester. Selv om Lean i utgangspunktet ble utviklet innen produksjonsindustrien, har konseptet også blitt tilpasset andre funksjoner, bransjer og miljø (Modig, 2012). Lean har med andre ord ikke bare vært med på å utfordre aksepterte masseproduksjonsmetoder brukt i bilindustrien, og synergi-skiftet mellom produksjon og kvalitet, men har også utfordret produksjons- og servicenæringen til å tenke nytt ved utførelse av mange av sine operasjoner, i et miljø preget av repetisjon og produksjon av stort volum (Holweg, 2007). Toyota Motor Corporation startet i etterkrigstiden utvikling av fleksible produksjonslinjer basert på just-in-time -prinsippet (Wig, 2013). Just-in-time handler om å skape flyt i produksjonen ved å eliminere all lagerholdning, og kun å produsere det kunden trenger. Alle produktene flyter gjennom produksjonssystemet (Modig, 2012). Produksjonsmetoden forutsatte høy kompetanse og selvstendighet hos arbeiderne, samt et krav om at de ansatte hele tiden hadde fokus på forbedring og standardisering av arbeidet. Det ble skapt en ledelsesfilosofi basert på total kvalitetsledelse, som i hovedsak handlet om å sette kvalitet og kundetilfredshet i sentrum for alle prosessene i virksomheten. Kvalitetsrevolusjonen spredte seg på tallet, og opererte i nesten samtlige japanske industriarbeidsplasser. Toyota Production System (TPS) vekket for alvor interessen for forskere på MIT Universitetet i USA på 1980-tallet. Studien sammenlignet bilprodusenter fra hele verden og fant ut at selskapet Toyota skilte seg ut ved å prestere på alle områder. Da studien ble presentert, ble den introdusert som Lean, som på norsk har fått betydningen slank produksjon (Wig, 2013). Det filosofiske grunnlaget bak Lean er dyptgående kunnskap og består av flere elementer. Først og fremst handler Lean om å forstå systemer. Alle tilstander og problemer som en ønsker å gjøre noe med er innebygget i et system, og forbedringer må derfor knyttes til systemforståelse. En virksomhet består av et samvirke av elementer for å oppnå systemets formål. Toyota la systemforståelse til grunn for utvikling av ledelsessystemer. Man skiller forklaringer som skyldes systemet ut fra forklaringer som skyldes forhold utenfor systemet. 8 Læring er noe som legges til grunn i Lean-tankegangen. Når en plan utarbeides for å løse en oppgave, må planen testes for å finne ut om planen var riktig. Dette vil da ifølge Wig skaffe oss kunnskap. Får vi ikke den virkningen vi ønsket da vi laget planen, er det viktig å finne ut hva som skjedde, for så å lage en ny og bedre plan. Forståelse for psykologi blir også et element som vil oppstå. Leder må sette seg inn i og forstå hva som motiverer de ulike medarbeiderne i organisasjonen. Sammen med elementene som nevnes ovenfor, vil en ifølge Wig kunne utvikle ekte lærende organisasjoner (Wig, 2013) Lean-konseptet En hyppig referert definisjon på Lean er følgende: A continuing agreement among all the firms sharing the value stream for a product family to correctly specify value from the standpoint of the end customer, remove wasteful actions from the value stream, and make those actions which do create value occur in a continuous flow as pulled by the customer. (Womack & Jones, 1990) 1 Lean dreier seg om å levere kundeverdi, med minimalt tap av ressurser, gjennom å etablere flyt og visuell styring (Wig, 2013). Metoden skal med hjelp av ulike verktøy føre til effektivisering av drift, og handler i all hovedsak om å gjennomføre de riktige tingene på de riktige stedene, til rett tid og i riktig mengde. Samtidig må organisasjonen og de ansatte være fleksible og åpne for forandringer. Det er med andre ord en metode for å optimalisere prosesser ved å ta bort sløsing og det som er unyttig, og slik gjøre ting raskere og bedre. Det viktigste fokus som etableres gjennom Lean-konseptet er å se ting fra kundens side. En må stille seg spørsmålet: «Hva er det vi leverer av produkt eller tjeneste som gir verdi for kunden». Tid benyttet på arbeid deles i tre kategorier: verdiskapende, ikke-verdiskapende men nødvendig, og ikke-verdiskapende og unødvendig. Lean-konseptet skal optimalisere de verdiskapende aktivitetene, videre redusere de ikke-verdiskapende men nødvendige aktivitetene, og fjerne de ikke-verdiskapende og unødvendige aktivitetene. De aktivitetene som ikke er verdiskapende kalles sløsing. Innenfor Lean-tangegangen er sløsing vanligvis delt inn i 7 kategorier: 1. Transport frakt av varer 2. Lager lagring av produkter 1 9 3. Bevegelse for eksempel gå til kopimaskin, strekke seg etter ting etc 4. Venting vente på produkter eller at andre skal gjøre ferdig sitt steg i arbeidsprosessen 5. Overproduksjon produsere for mye av et produkt 6. Over-prosessering lage noe finere enn nødvendig eller bearbeide det mer enn nødvendig 7. Defekter ødelagte maskiner eller produkter, omarbeid Gjennom Lean benyttes mange verktøy og oppskrifter, men de fem grunnleggende prinsippene for Lean er: optimalisere kundeverdi, kartlegge verdistrøm, skape flyt i prosessen flow , etterspørsel-basert produksjon pull og forbedre verdistrømmen kontinuerlig, eller med andre ord å etterstrebe perfeksjon (Wig, 2013). Å jobbe ut i fra Lean-prinsippene vil enkelt sagt medføre at en gjennom involvering og samspill med alle medarbeidere driver et systematisk forbedringsarbeid med kundens behov i fokus. Det vil si at bedriften leverer akkurat det kunden vil ha, når kunden vil ha det. Bedriften har fokus på kontinuerlige forbedringer gjennom team-arbeid (Womack, Jones og Roos, 1990). 1. Optimalisere kundeverdien Dette handler om å produsere akkurat det kunden trenger, ikke mer og heller ikke mindre. Kunden er mest interessert i nytteverdien av produktet eller tjenesten. Har ikke virksomheten definert hva som er nytteverdien for kunden, vil heller ikke virksomheten kunne skille ut de aktivitetene som ikke skaper verdi. 2. Kartlegge verdistrøm Verdistrøm sier noe om hvordan et verdiskapende produkt flyter gjennom prosessen fra råvare til ferdig produkt. Verdistrømmen må identifiseres og dernest må man legge opp til å fjerne de aktiviteter som ikke skaper verdi for kunden. Orden sløsing, eller «spill» - er et sentralt begrep i denne sammenhengen, hvor siktemålet nettopp er å redusere spill. 10 3. Skape flyt i prosessen (Flow) Dersom verdistrømmen blir identifisert, kan man også fjerne aktiviteter som ikke gir en jevn flyt ( Flow ). Dette betyr at aktiviteter og ressurser kan bevege seg mot sluttbruker uten å stoppe opp. Stopp kan bety både lager og venting. 4. Etterspørselsbasert produksjon (pull) Etterspørselsbasert produksjon ( Pull ) handler o
Search Related
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks